岩手・宮城・埼玉に倉庫と運送拠点を持つ㈱篠崎運送倉庫の柳原です。

アリババの独身の日セールが話題になっていますが。。。

私にはほぼ関係ない出来事(笑)　　今、最も興味があるのは。。。コチラです。

 

船井総研ロジ株式会社のロジスティクスコンサルティング部チームリーダーの安川洋介氏。

先日、同社が配信している物流コンサルタントの視点で「拠点の立上げにおける留意点」と題した、とても示唆深い記事を掲載していました。

詳細は是非、個別にお読み頂くとして。。。

拠点化におけるもっとも留意される重要な点は？の問いに、大抵の場合、拠点化前後における在庫移管が一番重要だと返答されるとの事。

その他では、

・移管時の出庫側・入庫側の必要な荷役人員の算出・確保やタイムスケジュール、

・多くの工程ごとに係わる必要車両台数や着荷時間の算出、

・それら車両をいつ・何台・誰が、どこに、どのように手配するのか

・欠品を起こさないために、いつの時点から新拠点へ入荷させるのか、

・出庫元・入庫元センターでのバース数の把握・バース使用時間の制限はあるのか

・積込はバラ・パレット、どちらで行うのか、パレットを使用する場合購入するのか返却するのか

・移管前、移管後の業務区分について明確になっているか、

などなど。。。

もちろん、上記以外にも、移管に関しての確認・調査事項は無数にあります。

立上げに関してはその前後における在庫管理はもちろんの事、移管準備は最も重要な項目であるということはたしかに間違いない事です。

しかし、氏はここで、何かおかしいことを感じませんか？と私達に問いなおします。

移管前には、上記のような事を様々な部署間同士(氏は分科会と呼称していますが）で話し合い、業務化・システム化にまで議論をされています。

しかし、「その議論された情報や決定事項は、現場の各部門・担当者まで共有されているか？」と投げかけます。

これこそが氏のいう拠点立上時の留意点であるとの事です。

本来一番力を注ぎこまなければならないのは、拠点稼働時。

その拠点稼働時に情報を共有できていなければ、おのずと拠点現場が混乱しトラブルが続出。。。

そう、拠点立上時の留意点をよく鑑みないと、結果、一番力を注がなければならない時に一番混乱とトラブルを続出させてしまうと言う事を認識する事。

 

さて、これを踏まえての別の話題ですが、楽天がマネできないZOZOTOWN高成長のカラクリと題したコラム。

繁盛店の法則がわかる教科書として有名な佐藤昌司氏のコラムです。

こちらも詳細はお読み頂くとして。。。

ファッション関連の通販サイトは世の中今や数え切れないほどにたくさんあります。

しかしその中で圧倒的に他社の追随を許さぬ強さを見せつけているのが皆さん御承知の「ZOZOTOWN」。

しかし実際には巷の評判とは異なり、アパレル市場は縮小傾向にあり斜陽産業である、しかし一方でEコマース市場は成長している氏は言います。

アパレル産業自体が縮小にありながらEコマース市場は成長しているとはどういうことなのか。

今までのアパレル通販だと試着ができないといった特有の問題がありました。

ゾゾタウンはこの「できない」を、あるシクミのカイゼンと構築で強みに返還しました。

それには、「長年にわたる営業努力」、「何度も企業に足を運んで説得」するなど地道でベタな手法を駆使しながら土台作り、足場固めを行い最終的に仕組み化されます。

この段階では誰も見向きもせず、冷やかな視線でとらえられていた事でしょう。

ゾゾタウンというビジネスモデルは仮想商店街の楽天市場に似ていますが決定的に異なる点がココにあります。

それは・・・

「物流の仕組み」です。

新しい物流の仕組みを構築したからこそ、

「物流が売上を後押し」し、

「物流こそが売上の原点」となりえているのです。

それでは、他社の物流とゾゾタウンの物流の何が違うのか。

氏が丁寧に解説してくれています。

楽天市場では一部を除いて、商品の保管や、商品やモデルの写真撮影、発送時の梱包、商品発送までの一連の作業全てを各店舗が行います。

ゾゾタウンでは各店舗の商品は自社の物流センターに一度集約されます。

そして保管、写真撮影、梱包、発送までの一連の作業を全てゾゾタウンが代行します。

この一連の流れだけをみても物流の仕組みが異なる事が分かりますが、決定的に異なるのが手数料率。

楽天市場は各店舗の売上高の２～７％のシステム利用料と約２万～１０万円ほどの月額出店料が掛かるようです。

アマゾンの場合は出品手数料は１５％が中心との事。

そして、ゾゾタウンの受託手数料率は約２８％で、競合社と比べて非常に高い受託手数料率となっています。

しかしこの高率にも関わらずゾゾタウンがアパレル業界で成功しているのは絞り込み戦略を行っているから。

取扱品はファッション、その販売手法はかつEコマースに特化しているという事。

これは何を表わしているかと言うと、「アパレル製品は物流施設で在庫化できる」と言う事。

楽天市場やアマゾンではアパレル以外の様々な商品を取り扱っており、食品や飲料など長期的な保存が難しい製品もあります。

ゾゾタウン自体、受託販売がほとんどなので、在庫を持つことによるデッドリスクはもちろんあります。

後述しますが、しかし、これこそが物流を自社の土台として仕組み化したからこそ強みへと変換した部分になります。

さらに、在庫を持つデッドリスクが自社の強みに変換できる理由がもう一つ。

ソソタウンの顧客でもある、私達からみた荷主（＝ブランド企業）にとっては、在庫を引きうけて一連の物流業務を代行してくれることは非常に魅力的です。これは言わずもがなですね。

ブランド企業が商品の保管や梱包、発送を行うことは大きな負担になります。

これをゾゾタウンが一括して代行するのです。

ブランド企業が常に持ち懸念である、受発注時や繁忙期、イベント時など注文過多時の人員確保、　その反対である注文受発注が少ない閑散期の余剰人員など、

これも一括してゾゾタウンが代行する事となります。

ではゾゾタウンの持つリスクは何で排除しているのか。

ゾゾタウンはこの物流を自社の土台・根底とするからこそ、物流を活かす仕組みを更に構築します。

これこそが、表向き営業戦略としてのファッションコーディネートサイト「WEAR」　、有料会員サービス「ZOZOプレミアム」と「ZOZOプラチナム」、「即日発送サービス」などです。

 

さて、話は更に戻ります。

結局、船井総研の安川氏の言う「拠点構築の留意点」、ゾゾタウンの「物流を土台にした成功」からも分かるように、自社の持つ「物流の仕組み」は経営の最大の土台であり根幹で有ると言う事。留意点を軽視した混乱は経営を脅かすほどの影響を及ぼすし、物流の仕組み次第で弱点を強みにも変換できる。

それは自社の物流が自社物流か社外委託か、物流の受託範囲がどうとか、取扱量がということではなく。

ゾゾタウンも当初は戦略立案者と戦術実行者、営業実行者と大変協議しあい、結果、現場担当者にまで想いや仕組みの意味、工程、稼働まで共有化を図ったからこその成功だと思います。

土台の立ち上げも地道なベタベタな営業活動から始まっています。

これは各部署間で現場に至るまで情報共有していたからこそ平準化した活動をしていた証だとも思います。

どちらからも大きな示唆を頂きとても感嘆しました。

どちらにも言えることは、やはり活動の原点は顧客の想いや、立ち上げる背景、結果の希望をキチンとヒアリングできて、それらを物流現場と管理現場へ伝え、理解の確認をし、双方の現場とのバランスや仲立ち、受諾範囲の塩梅、そして収支を鑑みて私自身の営業活動に活かさきゃと思いました。

苦労は成功の源泉、視点を変えれば弱点は強み、キチント聞き、キチンと伝える事、収支への落とし込みなど、考える事の大切さを、両氏から学ばせて頂きました。